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新零售时代商业模式,腾讯与阿里彼此的个性化模式

来源:微商之家网   日期:2018-06-21 17:11
阿里真的是一个受价值观驱动的公司。 这个公司做事,会在商业和社会之间,试图达成彼此成就的融合。有时候,社会这个词,可以换成公益。而这样的案例,在阿里数不胜数。 农村

新零售时代商业模式,腾讯与阿里彼此的个性化模式

阿里真的是一个受价值观驱动的公司。

这个公司做事,会在商业和社会之间,试图达成彼此成就的融合。有时候,社会这个词,可以换成公益。而这样的案例,在阿里数不胜数。

农村淘宝背后的农村战略,属于阿里集团三大战略之一。两个业务——下行业务(城市商品销往农村)和上行业务(农产品销往城市),推进难度空前,尤其是上行业务。

农村淘宝的难度在于,它要将原本对应农贸市场的绝大部分农村和农民的产销体系,向更能发挥溢价的品牌零售渠道倾斜。在此过程中,让分散的个体农民生产种植,实现统一标准和统一销售的全链路作业,需要阿里每年不惜投入百亿级商业资源。

虽然农民和农村得以撬动阿里参与的最初利益点,只是富有地方优势的特色农产品。然而阿里要反馈给农村社会的,却是一个长期的“脱贫致富”工程。

中国古话常说,“授人以鱼不如授人以渔”,阿里更像是“既要授人以鱼,更要授人以渔”。

这种做事方式在主要服务大小知名品牌商的天猫平台,理念出奇的一致。

经过2017年新零售元年的爆发式扩张,落地新零售战略的天猫,将要在2018年完善“品牌数字化主阵地”和发挥“阿里新零售生力军”作用。

无论是国内品牌,还是跨国品牌,如何借助天猫的资源支持,把自己在每个渠道的生意做好,天猫当作当仁不让的义务和平台责任。

而所谓每个渠道的生意,换个说法,就是线上和线下的生意。以及,线上和线下怎么融合发力的生意。

这种生意的价值,在阿里那里的总结,叫做“让天下没有难做的生意”。

1品牌和零售商需不需要天猫智慧门店?

品牌商线上的生意,大部分是在天猫的旗舰店生意。品牌商线下的生意,则是天猫2018年“品牌数字化主阵地”的核心任务。

在天猫内部,品牌的数字化任务执行单位,出自年初组织架构调整后的“新零售事业部”。叶国晖是这个部门的总经理,他们针对品牌商线下生意——数字化升级的产品,叫做“智慧门店”。

智慧门店计划在2018年走入2.0时代,开始主打品牌商组织升级(一把手工程)、品牌商智能导购(借助淘宝和钉钉,发挥人在购物最后决策中的服务主动性)。而智慧门店计划打动100家品牌商,撬动10万个门店的利益点,既有工具(鱼),也有商业(渔)。

工具,很好理解。品牌商线下门店的所有资产(门店、货架和导购),所有链路(选品、定价、营销)全部数据化呈现、决策和引流转化。

传统品牌以实体店为基础的零售模型,在数字时代(移动互联网)失效的原因,出在人(消费者)的消费和行为轨迹,不再受限于线下实体空间、时间所固化的商业路径。

也就是说,无论是流量维度的营销露出,还是订单维度的购买转化,原来依靠人(有限度的活动半径)和店(固定的商业场景)达成的价值触发,已经不起作用。

这是一个连iPhone 手机,这个商品力超一流的品牌,都要服从场景需求的时代(比如夜间的人脸识别功能)。人的需求(商品和服务)开始服从场景的价值重构,导致人获取商品和服务的场景逻辑,让承载商品销售和服务交付的实体门店、商业链路,必须在数字化升级的维度下,才能匹配人所需的场景感。

不过,这种理解,思维容易走偏。因为单纯的将传统门店做数字化升级(智慧门店),天猫的技术化接入,只需要一到两周即可完成,而且全部免费接入。

也就是说,给品牌商一套工具,属于阿里这种级别的互联网巨头,所能提供的标配资源。

如果新零售是这样一门生意,或许对得起阿里的技术实力,但一定对不起新零售的时代价值。

阿里的新零售,或者说天猫的智慧门店计划,终极目的是通过对品牌商门店的数字化升级,带动品牌商的品牌数字化转型。依托阿里的所有新零售资源,打通品牌商线上和线下的零售运营能力。

天猫智慧门店,就是天猫和品牌商一起,从门店数字化升级(工具赋能)开始,促进品牌商商的数字化经营能力的升级(商业升级)。并且基于数字化工具,构建品牌商数字化运营场景的全方能能力(品牌升级)。

工具-商业-品牌的三个层次升级,天猫做这些事情的心态,对应上文所述的“达成商业和社会”成就彼此的融合。

品牌商,属于商业社会的一部分,是服务人(消费者)的生活所需的前端商业单位。因此,让品牌商做好生意,从大势来讲,就是让社会供给和消费,变得更好。

这就是天猫智慧门店,为什么“既要授人以鱼,更要授人以渔”的原因。

腾讯智慧零售,为实体零售商提供的七种武器(小程序、微信支付等),只给予工具,没有商业和品牌的赋能,零售业的数字化转型缺乏内生驱动力。也就是说,给予了工具,并不等于零售企业的能力就一定会成长。

 2新零售智慧:选阿里?选腾讯?

阿里和腾讯的零售业务模式,以及与零售品牌关系的界定,外界有一个有趣的比喻:

腾讯是市场经济,讲究各个品牌之间的自由竞争生长,即便外界更认为其叫“养狼模式”。因为同为腾讯体系的滴滴和美团、京东和拼多多,彼此之间也是允许甚至无所谓“撕咬”竞争。

腾讯的逻辑是品牌的成长不能主动介入,应该让其自由生长。只有经历了风雨的磨练(养狼模式),才能健康的面对外界更残酷的竞争。

阿里是新型市场经济——新零售大军万马奔腾、八路纵队分工明确。讲究整齐划一往前跑,并具备单个裂变的潜能。阿里深度介入每一个子单元的成长模式和节奏速度,为此阿里对少部分合作品牌,需要予以全资合作的方式,完善其升级改造的效果。

阿里的逻辑更清楚,数字化转型是一个长时间、体系化和协同化的战略。单纯依靠公司自己的自由生长,会因为原先公司的企业文化、组织体系和发展目标的惯性,导致其自由生长的速度和方向都会走偏。

两家互联网巨头在零售业的对比说法,其实欠缺一个更深问题没说清楚:一个品牌和零售企业,应该选择哪条合适的模式,在这个说法里,是找不到答案的。

第一,阿里并非全资所有投资入股的公司。零售业资产中,除了银泰百货和饿了么,其他诸如优酷、高德、大麦、UC都并非实体零售企业。

第二,纵然是阿里全资的零售类两家公司,都有必须全资的不可逆趋势。一个是5年前两家公司创始人打下的基础,一个是在融资和业务体量都走到极致之后,需要更大的资源和商业模式配置其业务升级。

第三,除此之外,阿里对零售业和品牌商的更多接入,来自对生长和成长的本质认知不同。

阿里的生长,是对一个个体在学生状态的深度扶持。阿里扮演着导师的角色,全面支持学生的生长。你让一个学生自由生长,换来的结果不能说全部,但很多确实只能是走偏式的野蛮或惰性生长。在当下的新零售初期,所有的品牌商和传统零售商,都是学生。区别只是像银泰、大润发很快会成长为大师兄。

腾讯的成长,是对一个团队的创业状态的资源支持。腾讯扮演着投资人的角色。你需要资金、技术甚至高管团队,腾讯都会给予支持。但公司永远是你的,公司的发展目标、成长方式和节奏,其实要由自己负责。成长的不够健康,投资人看不到回报,其实会适当选择退出。

腾讯这个投资人,在实体品牌或零售业的赋能,是基于自己摸索出一套完整清晰的商业模式(新零售转型方案),在借助腾讯的流量资源、技术和工具,自己去成长。

阿里这个导师,提供的重新定义自身整个体系,并且因材施教,从知识体系和方法论层面,重新塑造一个人才。如果这个人才因为课题方向特殊,或自身特点特殊,导师会干脆收到身边做助教,跟随导师长期生长。导师对学生,需要负责到底,负责他们学成毕业。

作为传统零售和品牌商,看清楚自己是一个学生,还是一个创业团队,才是选择阿里或腾讯的思考出发点。

只是需要特别注意的是,新零售时代的商业背景,怎么有足够的市场空间,给予这么多传统品牌商和零售商,创造出彼此不同的个性化模式?

这个时代的商业背景,按照阿里集团CEO张勇的话来说,缺乏“独立流量入口、独立数字化能力、完整零售体系”的三个基本点,是不太可能具备摸索出自己的新零售创业模式的。

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